Адаптация новых сотрудников: 3 подхода

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Адаптация новых сотрудников: 3 подхода». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Почти все сотрудники испытывают на новом месте одни и те же проблемы. В первую очередь они страдают из-за психологического дискомфорта от требований даже очень лояльного руководства (просто за счет того, что они им в новинку), боятся проявлять себя и привлекать лишнее внимание. Новички часто ощущают себя не на своем месте, из-за чего дистанцируются от коллег, а иногда даже задумываются об уходе еще до окончания испытательного срока.

Основные проблемы новых сотрудников

Среди наиболее частых проблем новых сотрудников можно выделить:

• недостаток навыков самоорганизации;
• слабый уровень адаптации к новой среде;
• стеснение при общении с коллегами и руководителями;
• отсутствие практических навыков или недостаточный уровень компетентности.

Затруднять процесс адаптации могут и субъективные переживания:

• неуверенность в собственных силах;
• боязнь допустить простую ошибку, показаться коллегам непрофессионалом;

• страх не понравиться руководству или другим сотрудникам, стать изгоем в коллективе;
• опасение потерять работу, грубо нарушить правила компании;
• нежелание сближаться с командой, эмоциональная отстраненность.

Зачем нужна адаптация

Адаптация, как и большинство процессов в бизнесе, эффективность которых была доказана на практике, требуется для создания максимально комфортных условий работы. Она подразумевает целый комплекс процедур, направленных на устранение различного рода сложностей при вхождении в коллектив нового человека.

• Повышает уверенность в себе. Быстрая адаптация сотрудников позволяет заполучить уверенность в себе, а также обеспечить наилучший результат работы. Человек, имея успех среди коллег, способен проявлять свои лучшие стороны на работе — обеспечивать превосходное качество, в том числе за счёт взаимодействия в тандеме с другим специалистом.

• Позволяет проявить свои способности. Отсутствие строгих рамок и ограничений, а также поддержка со стороны коллег и начальства позволяет каждому сотруднику проявить все свои лучшие стороны. Он может начать креативить, изучать новые методы взаимодействия с клиентами, разрабатывать наиболее эффективные методики взаимодействия с заказчиками.

• Помогает получить компании максимальную прибыль. Применение наиболее эффективных решений, которые зачастую характеризуют полную адаптацию сотрудников, позволяет значительно приумножить приток организации. В слаженном коллективе всё работает как швейцарские часы — без перебоев и сложностей. Взаимопомощь в таких ситуациях — основа трудовой деятельности, ведь каждый сотрудник стремится помочь друг другу, чтобы достичь наилучшего результата.

• Эффективно борется со сложностями взаимодействия с персоналом. В большинстве случаев HR выбирает такие методы адаптации, при которых каждый специалист находит свою работу вторым домом, в котором его понимает каждый. В этом и заключается особенность трудовой деятельности управляющего персоналом.

• Грамотно распределяет рабочую силу, в соответствии с особенностями компетенции и профессионализма работников. Взвешивая каждый нюанс, эйчар снижает риски банкротства компании до минимума, ведь только благодаря грамотному подходу сотрудников и корректному исполнению своих обязанностей штат обеспечивает лучший порядок оказания услуг.

• Минимизация возможности появления психологической травмы. При проведении правильной адаптации люди не будут испытывать психологические проблемы, а эйчар сможет исключить всевозможные неприятные последствия в виде психосоматических нарушений, которые прямо или косвенно будут влиять на работоспособность.

• Возможность продвинуть достойных сотрудников по должности. Специалисты, хорошо справляющиеся с поставленной перед ними работой, могут добиться лучших результатов в продвижении по карьерной лестнице. В большинстве своём они могут рассчитывать на высокую должность с хорошей оплатой.

Как правильно провести адаптацию

Проведение адаптации необходимо начинать с главного — грамотной подготовки и изучения особенностей специалистов. В зависимости от конечной цели, которую преследует эйчар, типичная подготовка может включать как базовые, так и индивидуальные программы. Чтобы их реализовать, требуется правильно подойти к подготовке мини-плана.

• Разобрать требования к сотруднику, выделив важные и второстепенные. Необходимо правильно провести оценку сотрудника — его знаний, личных качеств и других факторов. Первостепенными должны быть личностные характеристики и трудовые возможности. Если компания выбирает веб-дизайнера, его главными преимуществами могут стать следующие особенности: трудолюбие, клиентоориентированность, знание трендов, свой уникальный стиль рисования (например, логотипов или баннеров), а также наличие дипломов или сертификатов об окончании профессиональных курсов (3D-дизайн, графика, рисование в различных программах, обработка изображений и многое другое).

• Помочь настроиться на продуктивную деятельность. При необходимости за каждым специалистом можно будет закрепить наставника. Последний позволит решить вопрос с адаптацией — введёт в коллектив, расскажет об особенностях рабочего процесса.

• Оказать активную поддержку на каждом этапе интеграции новых решений. Поддержать сотрудника в реализации креативных задумок и ответить на все возникающие вопросы — полдела на пути к лучшему будущему компании или корпорации.

• Контроль на первых этапах введения в работу. Любые мероприятия или коллаборации, в которых будет участвовать новый сотрудник, заслуживают особого внимания. В ходе проведения надзора каждый эйчар сумеет грамотно раскрыть потенциал сотрудника, а также помочь ему быстро адаптироваться в новой компании.

Факторы, которые влияют на адаптацию

Трудовая адаптация, или онбординг, — это действия организации и нового работника, которые помогают быстро включиться в работу и влиться коллектив.

На этот процесс влияют:

• опыт кандидата — он может уже иметь трудовой стаж или быть молодым выпускником вуза;
• личные качества человека — инициативность, коммуникабельность, стрессоустойчивость и т. д.;
• время, заложенное на адаптационный период;
• должность, на которую пришёл человек, и степень ответственности;
• психологический климат в коллективе;
• размер и специфика организации;
• развитость корпоративной культуры;
• управленческие навыки руководства.

Первичная адаптация влияет не только на внутренние бизнес-процессы, но и на кадровый имидж компании.

Основные проблемы новых сотрудников

Почувствовать себя комфортно на новом месте могут мешать объективные причины:

• Нехватка знаний о производственных процессах, источников для быстрого их изучения.
• Равнодушное отношение коллектива, холодное управление руководства.
• Недостаток практики, отсутствие доступа к быстрому её получению.
• Дезориентация на территории, растерянность при поиске нужного отдела или сотрудника.

Не у всех организаций есть оформленный адаптационный план.

Поэтому при трудоустройстве стоит спросить:

• будет ли за новичком закреплён наставник;
• понятно ли организован первый день на новом рабочем месте;
• насколько чётко сформулированы задачи на время испытательного срока.

Новая обстановка — это выход из зоны комфорта. Новичок испытывает неуверенность и страх, даже если программа перемен позитивная. Многие увольняются, не проработав и года, из-за некомфортной психологической обстановки, субъективных личностных переживаний, на которые в компании не обратили внимание.

Ответы на распространенные вопросы о том, что представляет собой трудовая адаптация персонала

Вопрос №1:

Если адаптация является встроенным в человека психологическим и биологическим механизмом, значит, приспособление к новой работе происходит само по себе. С какой целью с таком случае проводится трудовая адаптация персонала?

Ответ:

Человеку достаточно определенного времени, мотивации, воли к переменам и их естественных возможностей, чтобы адаптироваться на новом рабочем месте. Однако, процесс адаптации сам по себе проходит долго, а потому это обходится работодателю дорого. А потому проводится трудовая адаптация персонала, которая помогает максимально сократить и облегчить процесс привыкания к новой среде. О необходимости проведения трудовой адаптации свидетельствует статистика – 9 из 10 сотрудников, уволившихся, не проработав на предприятии года, приняли решение об уходе с работы в первые дни на службе.

Вопрос №2:

В какие сроки происходит полная адаптация нового работника?

Ответ:

Самостоятельная адаптация проходит сложно и заканчивается через год после приема на работу. Если применять программу трудовой адаптации, приспособление улучшается и отнимает несколько месяцев.

Признаки адаптированного сотрудника

Часто в народе процесс трудовой адаптации называют понятным словом «влился»: влился в коллектив, влился в работу. Когда человек без особого труда выполняет свои прямые обязанности, а пребывание в коллективе не вызывает у него чувства дискомфорта, можно утверждать, что он адаптирован.

Что значит «без особого труда»? Есть профессии и должности, где без большого количества усилий результат невозможен. Случаются ситуации, которые далеки от шаблона, а их выполнение требует креативного подхода… Главное отличие сотрудника, который успешно прошел социально-трудовую адаптацию, — это его уверенность в том, что он сможет решить все вопросы (даже если на момент их возникновения он не имеет понятия о пути решения).

Признаком же социальной адаптации в коллективе не является полное отсутствие конфликтов, а умение их конструктивно решать. Продуктивная деятельность должна сопровождаться спорами, дискуссиями, но не переходить в конфронтацию. Социально адаптированный сотрудник умеет отстоять свою точку зрения, в том числе если она не совпадает с мнением массы, но в то же время сохранить доброжелательные и положительные отношения с участниками группы.

Как было раньше: не существовало геймификации (то есть введения в рабочий процесс игровых механик). Руководители не видели взаимосвязь между вовлеченностью и интересом сотрудника к рабочим задачам и достижениями компании.

Что сейчас есть в HR: понимание, что добровольное участие в игровых механиках и интерес к ним в десятки раз увеличивают не только производительность сотрудников, но и их лояльность к компании.

Квесты, бизнес-игры, ачивки за выполненные задания, выдуманный фантастический сеттинг помогут разнообразить и упростить адаптацию новичка. С помощью таких механик новый сотрудник быстро познакомится с командой, изучит офис, политику компании и вольется в работу.

Работоспособность проявляется в поддержании заданного уровня деятельности в течении определенного времени и обуславливается двумя основными группами факторов: внешние – информационные структуры сигналов (кол-во и форма предствления информации, удобство рабочего места, освещенность, температура, СПК); внутренние – уровень подготовки человека, тренированности, эмоциональная устойчивость.

Фаза I – фаза мобилизации организма, субъективно выражается в обду-мывании предстоящей работы, вызывает определенные предрабочие сдвиги в нервно-мышечной системе, соответствующие характеру предстоящей нагрузки.

Вслед за этой фазой может следовать кратковременное незначительное снижение почти всех показателей функционального состояния (фаза II – фаза первичной реакции). Физиологический механизм этой фазы связан с внешним торможением, возникающим в результате изменения характера раздражителей, поступающих в ЦНС.

Фаза III является продолжением первой фазы и носит название фаза гиперкомпенсации – это фаза врабатывания, или стадия нарастающей работоспособности, т.е. период, в течение которого совершается переход от состояния покоя к рабочему, налаживается координация между участвующими в деятельности системами организма.

Фаза IV – фаза максимальной эффективности, длится от 2 до 3 ч в зависимости от тяжести труда. Организм человека нормально компенсирует рабочую нагрузку, поэтому этот период иначе называется фазой компенсации: показатели состояния систем и органов человека стабильны, деятельность осуществляется в режиме «динамического стереотипа»; пик работоспособности бывает между 2 и 3 ч работы.

При отсутствии перерывов и пауз для отдыха работоспособность начинает резко убывать после своего пика примерно на третьем часу работы (кривая 2).

Фаза V – фаза субкомпенсации. В этот период нарастает утомление, которое компенсируется за счет нагрузки на внутренние органы.

Фаза VI – фаза декомпенсации, т.к. появляются ошибки в работе, функциональные нарушения и утомление.

Фаза VII – фаза срыва. Происходит динамическое рассогласование организма и внешних условий, появляются ошибки и выполняются неверные действия.При отсутствии перерыва и пауз для отдыха работоспобность ч-ка начинает резко убывать, примерно уже на 3-ем часу работы. Нарастает утомление и к концк раб.времени может произойти нервный срыв. При введении пауз и перерывов работоспособность изменяется. Удлиняется устойчивость эффективности на работе. Суммарное время на отдых нужно выделять в % от длительности смены: при физич.нагрузке – 4-20%; на умственном и повышенном внимании и зрении – 14-25%.

Основные «ступени» адаптации

Процесс адаптации проводится поэтапно:

• 1 этап — информационный. На этой стадии проводится оценка уровня знаний, подготовки сотрудника для выявления «проблемных» зон и разработки подходящей программы. Если работник имеет опыт работы на аналогичной должности, срок адаптации будет короче. Однако даже в этих условиях он неизбежно попадает в новую для него ситуацию, что побуждает его решать новые задачи, обусловленные производственными особенностями компании, выстраивать общение с сослуживцами, осваивать нормы и правила корпоративной этики и др.
• 2 этап — первичная ориентация на рабочем месте. Человек на практике знакомится с обязанностями и требованиями работодателя и как бы «прокладывает курс» в незнакомой среде новых обязательств. На этой стадии ему необходим инструктаж, наставничество, обучение на рабочем месте или просто непосредственная помощь коллег и руководства.
• 3 этап — включение в деятельность. После получения первичных навыков поведения на новом рабочем месте сотрудник приступает к «обкатке» их на практике. Он включается в производственную деятельность и межличностное общение. Первоначально он может ощущать неуверенность, напряжённость и, возможно, будет совершать ошибки, но с течением времени процесс будет проходить все легче. На этой стадии совершается «переломный момент» – у новичка получается преодолеть проблемы и перейти к стабильной работе, или он решает оставить попытки приспособиться к новой трудовой ситуации.
• 4 этап — свободное функционирование. Работник привыкает к своему статусу, уже способен полностью выполнять возложенные на него производственные функции. Он вливается в общение внутри коллектива и поддерживает коммуникацию с сослуживцами. При свободной адаптации этот этап обычно наступает в конце первого рабочего года, при использовании специальных программ срок сокращается до нескольких месяцев. Если адаптационный процесс не был успешным, заключительным этапом может быть увольнение.

Есть два типа адаптации сотрудников в организации – первичная и вторичная. Какой тип будет оптимальным — зависит от опыта пришедшего на работу человека.

Первичная адаптация. Необходима новым сотрудникам, которые не имеют никакого опыта или же давно не работали по своей специальности. Например, к ним относятся студенты или же женщины, вышедшие на работу из декрета. Такие сотрудники вливаются в коллектив или же «вспоминают» утраченные навыки тяжело.

Вторичная адаптация. Этот вид адаптации сотрудников применим для людей, которые имеют опыт работы в нужной сфере, но просто сменили место работы или должность. Они приспосабливаются к новому месту и коллективу безболезненно и быстро.

Первичная и вторичная адаптация – всего лишь общее деление.

Адаптация новых сотрудников в организации обычно проходит в четыре этапа:

1 этап: оценка уровня подготовки новичка. Помогает понять, какой у человека опыт в работе или на определенной должности, чтобы под него составить программу адаптации.

2 этап: ознакомление. Новичок знакомится с порядками компании, за время испытательного срока понимает особенности целей и задач организации, решает, соответствует ли ее корпоративная культура его ожиданиям, можно ли здесь сделать карьеру. Руководство тоже изучает новенького со всех сторон, чтобы принять окончательное решение — брать его официально в свои ряды или же подыскать кого-то другого.

3 этап: приспособление. На этот этап уходит от 1 до 12 месяцев. Все зависит от специфики работы, должности, уровня ответственности и помощи, которую оказывают коллеги. На стадии приспособления человек полностью вливается в коллектив и уверенно делает свою работу.

Это интересно! По статистике, человеку той или иной должности требуется определенное время на адаптацию. Например, руководители приспосабливаются к новому рабочему месту примерно за 80 дней. Офисным менеджерам нужно до 50 дней. Кладовщики привыкают 27-30 дней. При этом, судя по недавнему исследованию компании «Экопси», в большинстве организаций программа адаптации длится 3 месяца независимо от категории сотрудника.

4 этап: ассимиляция. Новый сотрудник отлично себя чувствует в коллективе, четко знает свою роль, на все 100% отдается работе, умеет принимать решения без руководства и наставников, фильтрует важные задачи и те, которые подождут. Адаптация закончена, начинается полноценная работа.

«Первичная оценка новичка проходит еще на этапе собеседования, – отмечает Дарья Мостокалова. – В первые дни работы сотрудника мы составляем план, по которому новый коллега будет знакомиться с компанией. В нем выделяется несколько блоков, которые необходимо освоить, при этом за каждый из блоков могут отвечать разные сотрудники. Таким образом, оценка новичка, ознакомление, приспособление, ассимиляция происходят параллельно и проходят под чутким контролем наставника, HR и других коллег».

Управление процессом адаптации персонала

Чтобы управлять адаптацией сотрудников, для начала стоит проработать три организационных элемента: закрепить функцию управления адаптацией новичков в структуре предприятия, продумать этапы управления ею и позаботиться об информационной поддержке данного вопроса.

Чтобы повышение адаптации персонала было успешным, компания может использовать следующие способы:

1. Установить, какой структурный отдел будет управлять адаптацией работников. Решает этот вопрос, как правило, отдел по обучению персонала.

2. Для каждого отдела, цеха или группы подразделений назначить специалистов, ответственных за адаптацию. То есть менеджер по персоналу станет куратором для определенных подразделений. Управлять адаптацией может как сотрудник отдела управления кадрами, так и представитель любого другого отдела, готовый к роли куратора.

3. Развить в компании кураторство, незаслуженно отодвинутое в последнее время на последний план. В фирмах за рубежом наставничество широко практикуется. Если сотрудника превращают в наставника, значит, ему доверяют, признают его опыт и профессиональные достижения, а также подталкивают к карьерному росту. При этом кураторов финансово поддерживают. Кто может выступать в качестве наставников? Опытные работники, начальники, молодые специалисты, пришедшие в компанию несколько лет назад и зарекомендовавшие себя как успешные специалисты. Интересно, что наставничество как форма деятельности появилось в Японии, а в последние годы его стали активно использовать европейские предприятия.

4. Установить взаимосвязь системы управления персоналом (в частности, отделом управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих иностранных фирмах служба адаптации персонала является структурной частью системы контроллинга.

5. Отдел управления адаптацией и отдел организации управления общаются друг с другом главным образом на тему оптимальной организации труда, а также по поводу того, в какой форме и по каким принципам внедрять в работу новые инструменты и т. д.

Среди организационных решений по технологии адаптации персонала выделяют:

• организацию мероприятий, посвященных вопросам адаптации персонала (это, например, семинары, курсы и т. п.);

• индивидуальные беседы начальника или куратора с новичком;

• проведение краткосрочных курсов для руководителей, вступающих в должность наставника;

• организационно-подготовительную работу при внедрении новых решений в работе;

• спецкурсы подготовки кураторов;

• метод поэтапного усложнения задач для новичка. Параллельно нужно контролировать его деятельность, анализировать ошибки, допущенные при выполнении трудовых функций. Также можно предусмотреть дополнительное поощрение нового сотрудника за качественное решение задач;

• исполнение разовых общественных поручений, позволяющих установить контакт между новичком и другими работниками;

• исполнение разовых поручений по организации деятельности органа управления (производственного совещания, совета директоров и проч.);

• подготовку замены кадров при их ротации;

• специальные ролевые игры в коллективе отдела, направленные на сплочение персонала и развитие групповой динамики.

Необходимо также оценить организацию труда в компании, понять, мотивирует ли сотрудников принятая система к более продуктивной работе, легче ли адаптироваться персоналу. В рамках организации труда на предприятии:

1. формируют целевые проблемные группы, творческие бригады, определяется их состав, время, проблематика работы;

2. организуют венчуры;

3. определяют оптимальную степень свободы трудового распорядка, широко используют аккордный принцип работы;

4. грамотно дублируют задачи для подразделений, используют элементы конкурсности и соревновательности между отделами, проектами и т. д.;

5. оглашают как групповые, так и индивидуальные результаты;

6. привлекают персонал к управленческой деятельности (применяют метод группового принятия решений, коллективно участвуют в формировании стратегий, делегируют полномочия и ответственность и т. д.);

7. проводят совещания с определенной периодичностью и оптимальной длительности;

8. грамотно используют возникающие референтные группы;

9. вырабатывают решения, применяя творческий подход;

10. обеспечивают обратную связь с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых целей в работе и адекватности их оценки.

Виды адаптации персонала

Классификация адаптации может быть разной. Критерии разделения зависят от аспектов, к которым будет адаптироваться новый работник, его личных качеств и иных критериев. С точки зрения сфер и форм, к которым будет приспосабливаться новый работник, адаптация бывает:

• социальная. Рабочий коллектив – это социальная группа, и к ней нужно адаптироваться. При этом новый работник не должен вести себя пассивно, он также должен принимать участие в поиске своего места в новой группе. Он должен отвечать на адаптацию своим активными действиями;
• профессиональная. Каждый работник должен развиваться профессионально, в том числе и в новом коллективе. Ему необходимо обучаться новым знаниям, перенимать опыт других сотрудников. Ему необходимо иметь личностный рост в рамках конкретного предприятия;
• производственная. Работник должен освоить навыки производственного процесса на конкретном предприятии;
• психологическая адаптация. Это принятие работником особых глубинных установок и формата деятельности организации на уровне психики, а также адаптация к трудовому распорядку, внутренним нормативным правилам и иным требованиям работодателя и коллектива;
• организационная. Новый работник должен ознакомиться с иерархической системой на новом месте работы. Кроме того, он должен осознать свою собственную роль в этой системе, знать свои права и обязанности;
• экономическая. Любой труд должен быть оплачен, а активный труд может быть также премирован. На новом месте работы может возникнуть разочарование относительно прямого премирования и вознаграждения. Работодатель должен обеспечить работнику достойную мотивацию к работе и эффективную экономическую адаптацию.

В зависимости от того, каким опытом работы обладает конкретный работник, адаптация бывает:

• первичной. Она происходит, когда человек только начинает свою трудовую деятельность. У него еще нет опыта работы, нет опыта поведения в рабочем коллективе, нет опыта выполнения своих непосредственных обязанностей. Начальство должно понимать, что человек попал в совершенно незнакомую для него среду, к нему нужно иметь отдельный подход в течение определённого периода времени;
• вторичная. Когда человек уже имеет опыт работы, ему несколько проще влиться в трудовой коллектив. Но при смене места работы он всё равно может испытать стресс, так как не знает нюансов трудовой деятельности на новом месте работы.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — это работа кадровой службы и руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.

Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять обязанности.

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

• ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
• полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
• мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
• увеличение производительности труда;
• оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Похожие записи:

• Какой штраф за езду без прав может прийти
• Приобретает ли право собственности покупатель автомобиля до регистрации в ГИБДД?
• Алименты на двоих детей: особенности взыскания в 2024 году