Предпринимателям: как работать над клиентским сервисом
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Предпринимателям: как работать над клиентским сервисом». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Обычно удовлетворенный спрос нам известен. Упущенный спрос можно спрогнозировать. Рассчитать количество товара, которое мы могли бы продать за период — это задача системы или методики прогнозирования, используемой в компании. Как пример самой примитивной оценки прогноза спроса можно привести среднедневные продажи. Если на складе не было товара в течении 5 дней, а среднедневные продажи равны 3 ед. товара, то упущенный спрос будет равен 15 единицам товара.
Как получить максимум
Оценивая свой клиентский сервис, ориентируйтесь на следующие категории:
- клиентский сервис — это не только про самого клиента, но и про благополучие сотрудников, которые причастны к взаимодействию с клиентом на всех уровнях;
- многоканальность коммуникаций позволяет охватывать широкую аудиторию и предоставлять выбор способа связи с компанией;
- вне зависимости от канала связи правильная коммуникация с клиентом придерживается принципов прозрачности и равенства;
- автоматизация коммуникации с клиентом может не обеспечивать повышение уровня клиентского сервиса: одному клиенту удобно решать проблему с заказом онлайн, а другому — по телефону. Обезличенное общение может вызывать негатив;
- качество доставки — решающий момент в формировании впечатления от взаимодействия с компанией. Можно сколько угодно рассказывать про выгодные предложения, но, если ими сложно воспользоваться, клиент все равно отдаст предпочтение другому сервису.
Что такое клиентский сервис и почему он так важен
Клиентский сервис — это работа на потребителей на всех этапах взаимодействия: от выбора на сайте, до получения отзыва и обратной связи. Чем проще людям работать с вами, тем выше шанс, что они вернутся в компанию снова. Клиентский сервис нужен всем, кто работает с людьми — чтобы оставить о себе хорошее впечатление. Если оно окажется плохим, вероятность повторного обращения близка к нулю. Покажем на примере службы такси.
| Плохое впечатление | Хорошее впечатление |
| — Чтобы заказать такси, клиент должен позвонить, связаться с оператором, рассказать, куда ему нужно ехать и дождаться, пока оператор найдет свободного водителя | — Чтобы заказать машину, клиент скачивает приложение и привязывает карту. Дальше нужно вбить адрес, дождаться водителя и ехать |
| — Если свободного водителя нет или он сольется, придется долго ждать или обращаться в другую службу | — Если водитель сольется, система сама назначит нового |
| — О цене нужно договариваться с водителем. Он не всегда знает дорогу и возит кругами, пока счетчик считает деньги | — Водители всегда пользуются навигатором, а сумма известна заранее. По приезду сумма списывается с карты |
| Клиент недоволен. Ему нужно постоянно спорить с водителем, объяснять маршрут и искать мелкие деньги, потому что у таксиста нет сдачи. Человек будет искать новую службу | Клиент доволен. Ему удобно пользоваться услугой. Он не переживает, что водитель поедет не туда. Ему не нужна наличка, а если возникнут проблемы — служба поддержки всегда ответит прямо в приложении. Клиент воспользуется услугами службы снова |
Из чего состоит клиентский сервис
| В онлайне | В офлайне |
|
Удобство: — мультиканальность оформления заказа — скорость обработки заявки — отслеживание статуса заказа — разнообразные условия оплаты — быстрая и надежная доставка — понятные и простые условия возврата |
Работа с клиентами: — вежливость и обходительность — опрятность сотрудников — экспертный уровень консультантов — тестирование продукта перед покупкой; — программы лояльности — гарантийное обслуживание — послепродажная поддержка |
|
Работа в социальных сетях: — мониторинг упоминаний — работа с жалобами — работа с комментариями в условиях публичности Процедура возврата: — четкие алгоритмы — возможность обмена — более длительные сроки, чем предусмотрено в законе |
Поддержка: — возможность выбора удобного канала — статус обращения онлайн — скорость ответа |
Клиентский сервис на сегодняшний день — один из важнейших инструментов удержания старых и привлечения новых клиентов. Зачастую повышение его уровня требует финансовых вложений, но они многократно окупятся, если ваши клиенты будут лояльны, а некоторые из них станут настоящими амбассадорами компании.
Не пренебрегайте инструментами автоматизации. Они помогают держать руку на пульсе бизнеса в целом и клиентского сервиса в частности. С помощью Okdesk вы можете не только персонализировать клиентский сервис, но и контролировать эффективность бизнеса по результатам внесенных в порядок работы изменений.
В целом ориентир на высокий уровень клиентского сервиса сделает ваш бизнес более устойчивым — вы сможете сохранить источник дохода, не смотря ни на что.
Первый этап. Исследования сервиса
Исследования сервиса могут быть необходимы на всех этапах работы с ним. На начальном этапе исследования необходимы для поиска атрибутов сервиса и их оценки влияния на лояльность клиента. Фокус-группы, интервью, наблюдения за процессом обслуживания помогают составить картину базовых и идеальных ожиданий клиента, а также включить в сервисную картину мнения сотрудников, экспертов, практики конкурентов.
Проект по улучшению качества сервиса на первом этапе может состоять из следующих исследований:
1. Для поиска значимых для клиента атрибутов сервиса необходимо провести качественные исследования (фокус-группы, глубинные и экспертные интервью, рабочие встречи с персоналом и др.).
2. Но перечня идей и предложений недостаточно для принятия решения о том, какой сервис необходим компании и клиентам. Поэтому следом за качественными исследованиями проводятся серии количественных: опросы клиентов, экспертные оценки, замеры удовлетворенности и лояльности.
3. Часто два вида исследований комбинируют: компаниям мало знать, что клиент недоволен, важно понять, недоволен чем, почему и как это изменить.
4. На финальном этапе данные всех исследований объединяют и анализируют, моделируют новые модели сервиса, апробируют их и после внедряют в работу.
Обслуживание клиентов: типы
Каждый покупатель индивидуален и вряд ли удастся найти двух одинаковых. У них разные потребности, разные финансовые ситуации и разные представления о том, чего они хотят. И есть множество различных ситуаций, когда невозможно понять, чего же на самом деле хотят клиенты. Эта дилемма часто приводит к неспособности обеспечить качественный клиентский сервис для данной конкретной группы.
Поэтому практически невозможно разработать стратегию, которая на 100% подойдет каждому. Для начала нужно изучить и проанализировать симпатии и антипатии целевой аудитории, затем выяснить, в чем заключаются их боли. Только тогда вы сможете выбрать подходящий тип клиентского сервиса, чтобы решить эти проблемы.
Стоит выделить наиболее распространенные задачи, с которыми служба поддержки клиентов сталкивается каждый день.
Как расшифровывается SLA
SLA (Service Level Agreement) дословно переводится как «Соглашение об уровне обслуживания (оказания услуги)», то есть это договор об уровне предоставляемого сервиса между компанией-провайдером и организацией-клиентом. Основное отличие SLA от обычного договора состоит в подробно прописанном уровне доступности сервиса и времени реакции на инциденты и раскрывает следующее:
- прозрачность – снижается количество размытых формулировок, которые можно было бы двояко истолковывать, что способствует тому, что пользователи услуги и компания-провайдер говорят на одном языке и оперируют одними и теми же терминами;
- четкое определение обязанностей для всех сторон, как использующих услугу, так и предоставляющих сервис;
- управление ожиданиями, например, отсутствие недовольства за отказ работать ночью в выходные или отсутствие завышенных требований к качеству предоставления сервиса.
В соглашении SLA в обязательном порядке должны быть указаны сроки для решения инцидентов и определяются штрафы, которые обязуется выплатить компания-провайдер в том случае, если значения метрик, определяющих качество услуги, окажутся ниже заявленного уровня. Все это поможет организации-заказчику минимизировать убытки в случае незапланированного простоя.
Важно помнить, что использование SLA выгодно обеим сторонам:
- компания-провайдер будет ограждена от внезапно возникающих новых требований к качеству предоставляемого сервиса;
- у организации-клиента будет уверенность, что инциденты будут устранены в указанный срок, что позволит лучше планировать собственную деятельность.
Примерочная, в которой хочется пожить
В магазине Bronxton в США продают молодежную одежду, там меня потрясли примерочные: на полу лежали шкуры. Да и в целом примерочные были сделаны так, что там хотелось жить.
А недавно я побывал во флагманском магазине Nike на Кузнецком мосту, он тоже порадовал своими примерочными, в них действительно приятно находиться.
В этом отличие физических магазинов от онлайн. Даже если в интернет-магазине есть примерочная, то она выглядит не так привлекательно, как в настоящем.
Как сформировать такие сервисные преимущества?
1. Организуйте мозговой штурм. Ваши сотрудники знают, что можно изменить к лучшему. Определите то, что действительно понравится покупателям, что вызовет вау-эффект. То, что заставит их возвращаться к вам снова и снова, то, что они запомнят.
Помните, что проводник всей информации до ваших клиентов – это продавец. Обучите своих сотрудников рассказывать о доступных сервисах посетителям.
Если продавец будет ценить ту же примерочную, то он приведет вашего покупателя в нее с особым трепетом, а тот почувствует это и позитивно настроится уже по ходу движения.
Если ваше преимущество в ремонте и у вас большой список постпродажных сервисов, пусть продавцы о них говорят, о достойных вещах им самим будет приятно рассказать. Это должно стать обязательным действием при работе с покупателем.
2. Наблюдайте за клиентами. Смотрите и слушайте. Вы увидите то, что их цепляет. Вы услышите их радости и тревоги. Следите за тем, на что они жалуются, по какому поводу зовут продавца. Записывайте.
В книге «За кулисами волшебного королевства» Том Конеллан пишет про одно из правил сотрудников Диснейленда: Everything walk the talk – говорите везде и со всеми. И все сотрудники слушают гостей парка. Если что-то идет не так, они сразу принимают меры, не откладывая на потом. Сотрудники записывают свои наблюдения и обсуждают их на регулярной основе. Для них важна каждая мелочь, и они системно принимают решения для улучшения парка в глазах гостей.
3. Изучайте конкурентов. Системно и регулярно. Уверен, что каждый руководитель раз в месяц должен обходить основных конкурентов и фиксировать их сильные стороны. А уже затем маркетологи будут собирать информацию, обрабатывать и фиксировать различия. Далее разрабатывать меры для повышения качества работы с клиентами и реализовывать их.
Зачастую о классных фишках компании знают только маркетологи и большие начальники. А продавцы молчат, даже если у них есть какая-то информация В большей степени заостряйте внимание именно на сервисе. Товар клиент может пощупать, подержать в руках, а вот сервисные преимущества нет.
Проанализируйте и вы свою ситуацию и меняйтесь к лучшему. Современный рынок принадлежит клиенту. Выигрывает тот, к кому они возвращаются снова и снова. У повторных покупателей средний чек выше на 50 %. Конверсия при повторных визитах достигает 100 % в том случае, если вся команда в магазине стремится к предоставлению сервиса высшего уровня.
Внедряйте изменения, хотя они и будут зачастую не в действиях, а в том, как вы свои преимущества преподносите покупателям. Вдохновляйте ваших продавцов, давайте им возможность действовать, экспериментировать, контролируйте исполнение принятых вами решений.
Для чего нужен клиентский сервис
Клиентский сервис помогает удерживать клиентов и увеличивает доходы компании. Рассказываем подробнее, как это работает.
Удержание клиентов. Задача сервиса — сделать процесс покупки простым. Тогда клиентам будет удобно делать повторные заказы.
Сервис «Шефмаркет» доставляет ужины по подписке. Все взаимодействие с клиентами у компании онлайн: заказать набор, оформить и внести изменения в подписку можно на сайте или в приложении.
Компания продумала каждый шаг клиента при заказе: тем, кто зашел на сайт впервые, сервис предлагает купить набор со скидкой, а если клиент заказывает диетическое меню, в рекомендациях будут десерты без сахара. Это помогает компании удерживать клиентов.
Рост доходов. Клиентский сервис не просто увеличивает продажи, он помогает увеличить сумму минимального заказа и средний чек, а еще его можно продавать как отдельную услугу. Рассказываем про каждый способ дальше на примерах разных компаний.
Увеличить сумму минимального заказа. Клиенты готовы платить за сервис больше, если он помогает им решить их задачи.
Если у кафе нет доставки, у него нет гарантий, что клиент каждый раз будет заказывать на определенную сумму — он может взять только кофе за 100 ₽. Если кафе подключит возможность доставки еды клиентам на дом, оно может установить ограничение на минимальный заказ: например, доставка возможна только от 500 ₽. Так сервис поможет кафе гарантированно получать определенную сумму с каждого заказа.
Увеличить средний чек. Если клиенты привыкают к сервису, они начинают доверять компании и готовы покупать у нее больше.
Компания зашла на рынок с доставкой экзотических фруктов, заработала репутацию, выстроила курьерскую сеть. Через год расширила ассортимент и стала доставлять своим клиентам не только фрукты, но и молоко, мясо, бакалею. Покупатели были готовы брать другие продукты, потому что их устраивало обслуживание — скорость обработки заказа, доставка.
Продать сервис как отдельную услугу. Сервис ценен для компании сам по себе, и за него тоже можно брать деньги.
Клиент покупает защитное стекло на телефон. Он может наклеить его самостоятельно или заплатить продавцу за аккуратное наклеивание. Магазин зарабатывает на дополнительной услуге.
Клиентский сервис не увеличивает продажи мгновенно — скорее всего, на первых этапах от компании потребуются затраты. Но они окупятся постепенным увеличением доходов с текущих клиентов и перспективами развития продаж на будущее, если соблюдать стандарты клиентского сервиса.
Тренды клиентского сервиса
Со временем отношения компаний и клиентов меняются. На это влияют тренды, ситуация на рынке или глобальные процессы в мире. В пандемию люди привыкли получать все услуги в одном месте и решать вопросы через гаджеты. Сейчас набирают обороты два тренда — мультисервис и невидимое обслуживание.
Мультисервисные компании решают задачи клиента в разных сферах. Например, банк начинает с зарплатных карт, открывает вклады и выдает кредиты, потом предлагает страховки для автомобиля, жизни, путешествий, а еще сотовую связь, услуги для ИП и среднего бизнеса, сервисы для аренды билетов на концерты и самолеты.
Компания может начать оказывать услуги такси и доставки еды. Постепенно все сервисы компании перерастают в экосистему.
Клиенту удобно покупать все услуги в одном месте — не нужно каждый раз вводить персональные данные, подключать дебетовую карту к личному кабинету. Клиент знает компанию и доверяет ей. Для компании поддерживать мультисервис означает возможность вырасти в корпорацию.
Развиваться в сторону экосистемы помогает понимание потребностей клиента. Часто бывает так, что из одних потребностей вытекают другие.
Клиент Тинькофф Банка часто совершает покупки в категориях «Путешествия» — скорее всего, его заинтересуют сервисы подбора туров, страхование выезжающих за рубеж и льготная аренда машин.
Когда одна и та же компания работает с клиентом в разных сферах, ей проще предложить смежные услуги и индивидуальный сервис.
Невидимое обслуживание помогает клиенту решать свои задачи без помощи сотрудника.
Обычно клиент вынужден формулировать запрос сотруднику. Даже если сотрудник хочет помочь, он может понять клиента неправильно и затянуть время решения задачи.
Покупатель выбирает матрас. Продавец советует взять жесткий, потому что это полезно для спины и он сам на таком спит. Возможности проверить матрас в магазине нет, покупатель верит продавцу на слово и берет жесткий матрас. Это оказывается ошибкой: жесткий матрас не подходит покупателю, он не может на нем заснуть. Покупку возвращают в магазин.
Невидимый сервис создает условия, в которых клиенту будет удобно решить свою задачу. Для этого нужно представить цель клиента и способ, каким он может добиться цели.
Покупатель выбирает матрас. Образцы выставлены в помещении — покупатель подходит к каждому и лежит на нем. В результате выбирает самый комфортный для себя и покупает его.
Невидимый сервис выстраивает процессы обслуживания, отталкиваясь от удобства клиента. Он делает продажу товара или услуги незаметной: клиент не чувствует, что у покупает — клиент получает решение своей задачи. В итоге это повышает доходы компании.
Конкурентное преимущество
Поскольку качественный сервис — это эффективный инструмент продаж, он обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Зачастую это единственное конкурентное преимущество, которое есть у компании, работающей в отрасли, где множество компаний предлагают по сути одинаковые продукты или услуги.
Представьте себе домохозяйку, стоящую перед длинным рядом белоснежных холодильников. Все они похожи друг на друга. И делают они одно и то же – охлаждают. Но очень вероятно, что домохозяйка сразу направится к конкретному холодильнику – тому, на котором написано название известного ей производителя, согревающее ей душу воспоминанием о дружелюбных, заботливых, компетентных продавцах или об отзывчивости компании ко всем ее запросам. Верно?
Да, мы живем во времена, когда зачастую единственное различие между продуктами и услугами, которое способен увидеть клиент, это различие в качестве обслуживания. Но именно это различие создает у клиента позитивный настрой и расположенность к компании и ее продуктам или услугам.
Это и есть конкурентное преимущество.
Если в компании начинают понимать, что клиенты — тоже люди, и качеству обслуживания начинают уделять не меньше внимания, чем финансовым расчетам, это означает, что компания на верном пути к созданию устойчивого конкурентного преимущества и доминирования на рынке. На пути, который приносит деньги.
К сожалению, многими компаниями управляют “фанаты цифр”, они не понимают ценности постоянных клиентов, которые приходят к вам годами, да еще рассказывают своим друзьям, как с вами хорошо работать. Покойный Эдвардз Деминг, прославленный консультант по вопросам управления, учивший качеству самих японцев и прославившийся своими методами статистического контроля, сказал, что, если вы управляете компанией только на основе цифр, “вы непременно разоритесь, поскольку цифры — не главное”. Он спрашивал: “А как насчет мультипликативного эффекта довольных клиентов — и в сфере производства, и в сфере обслуживания? А как насчет мультипликативного эффекта недовольных клиентов?” Именно потому, что большинством компаний управляют финансовые или коммерческие отделы, качественное обслуживание так высоко ценится клиентами и столь эффективно для увеличения объема продаж и прибыли.
Занимаясь вопросами обслуживания, я постоянно сталкиваюсь с тем, что производственные компании более привержены высокому уровню сервиса, чем сфера обслуживания. Если бы производственная компания так же раскидывалась своими клиентами, как типичная сервисная, она бы быстро прогорела. Причина такой приверженности производителей хорошему обслуживанию, по моему мнению, в том, что число их клиентов ограничено. Сервисные компании, напротив, ошибочно полагают, что количество их клиентов буквально неиссякаемо. Потеряешь одного, но на его место всегда придет дюжина других!
Я не могу понять, почему сервисные компании, чье будущее всецело зависит от качества обслуживания, столь легкомысленно относятся к своему бизнесу.
Много великих умов человечества посвятили массу времени и внимания придумыванию метрик. Обычно не составляет особого труда выбрать такие метрики, которые подойдут в конкретном случае. Знание и понимание предметной области тут является ключевым. Интересно, что некоторые процессы не поддаются вводу метрик. Например, работу программиста нельзя описать хорошими метриками, любая из них может быть перевыполнена программистом в ущерб делу, то есть дискредитирована. И в силу особенностей профессии, любая метрика непременно будет дискредитирована. Но об этом как-нибудь в другой раз. Для поддержки IT-систем всё несколько проще. Часто берут время реакции (иногда подразумевая под ним время до начала обработки запроса) и целевое время для решения запроса. Если в вашей организации исторически сложились другие общепринятые параметры, то возьмите их. Ознакомиться с мировым опытом и подобрать себе метрики можно погуглив на ключевые слова «SLA» и «метрика».
Что тут важно. Не вдаваясь в подробности (это тема для отдельной статьи), метрики должны обладать следующим качествами:
(1) отражать качество предоставления сервиса,
(2) быть легко измеримыми,
(3) быть по возможности универсальными (чтобы использовать во всех своих SLA),
(4) их не должно быть много.
Если метрик больше одной, то следует явно указать, какой параметр является определяющим. В противном случае есть риск, что исполнитель вместо решения критичной проблемы будет заниматься сопоставлением метрик. Если для сервиса нанимается внешний исполнитель, то именно за нарушение главного параметра можно определить штрафы.
И, наконец, последнее по порядку (но не по важности):
(5) метрика должна зависеть только от работы исполнителя.
Если корреляция метрики с работой исполнителя будет слабая, то метрика не будет работать — контроль потерян, SLA не работает.
Приведу пример плохой метрики. Время доступности конкретной IT-системы 99,99% является плохой метрикой для работы HelpDesk. Потому что HelpDesk не влияет на время простоя систем от слова «никак». То есть, если система «упала», то HelpDesk может только максимально оперативно передать информацию тому администратору, кто может систему «поднять». А сколько это займёт времени (и будет ли там вообще кто-либо суетиться) от HelpDesk-а не зависит. Наказывать HelpDesk за чью-то неоперативную работу — это жестоко и бессмысленно. Единственное, чего этим можно будет добиться, что HelpDesk на подобный SLA положит с прибором.
Глава 2. Клиентский сервис в банке.
Приведем основные тезисы — как следует организовать в банке клиентский сервис, связанный с общением с клиентами. Во многом изложенный ниже материал повторит то, что уже было сказано, но появится и дополнительная информация.
Прежде всего хотелось бы обратить внимание сотрудников банка, особенно непосредственно работающих с посетителями, на то, как им следует вести себя с потенциальными и действующими клиентами.
Необходимо донести до этого персонала информацию, которую им следует держать в памяти в течение рабочего дня.
1. Клиенты — это те люди, от которых зависит заработная плата всех сотрудников банка, начиная от экономиста и заканчивая председателем правления. От желания клиента пользоваться услугами банка зависит также, будет ли банк существовать.
2. Каждая потеря клиента означает сокращение доходов банка и соответственно заработной платы сотрудников. Потерей считается и отказ от сотрудничества потенциального клиента, который заинтересовался банком, но по какой-либо причине решил не обращаться в него.
3. Конкуренция на банковском рынке постоянно усиливается, и именно клиент выбирает банк, а не наоборот. Учитывая, что в большинстве случаев все банки предлагают сходные продукты и услуги, клиенты часто выбирают тот банк, в котором им комфортно и удобно. Именно качество обслуживания выходит на первый план в конкурентной борьбе, и этот параметр может стать конкурентным преимуществом.
4. Каждый обратившийся в банк — потенциальный клиент, даже если он ошибся номером дома или дверью. Встретив позитивное отношение, в следующий раз он придет в банк уже целенаправленно.
5. Привлечение нового клиента во много раз дороже для банка, чем удержание уже обслуживаемого. Удержать имеющихся клиентов не менее важно, чем привлечь новых, но при этом значительно дешевле для банка.
6. Сотрудник банка является его лицом, т. е. именно по действиям сотрудника клиент «выставляет оценку» всей организации. В банке может быть отличное управление автоматизации, самая профессиональная бухгалтерия, наиболее креативный пиар-департамент, но если клиенту ответит нелюбезный и некомпетентный сотрудник в колл-центре, то весь банк получит негативную оценку.
При общении с клиентом сотруднику необходимо представить себя на его месте, чтобы понять, удовлетворил бы его самого такой ответ, такое качество обслуживания и такое к нему отношение.
Глава 6. Организация службы клиентской поддержки.
В процессе развития розничного бизнеса в банке возникает необходимость создания собственной круглосуточной службы поддержки для розничных клиентов. Особенно часто это необходимо, когда достаточно развито направление, связанное с эмиссией платежных карт, так как постоянно увеличивается количество клиентских запросов о текущем состоянии счета, блокировке, разблокировке карт. Кроме того, служба клиентской поддержки может выполнять и дополнительные функции, обслуживая другие направления розничного бизнеса.
Специфика использования карточных продуктов заключается в том, что клиент может использовать карту круглосуточно и без выходных в любой точке мира и соответственно в любом часовом поясе. Чаще всего на первом этапе развития банки используют мощности службы клиентской поддержки процессингового центра, который, как правило, принадлежит банку-спонсору. При этом клиент имеет возможность в рабочее время обратиться в свой банк — эмитент карты, а во внерабочее время — в банк-спонсор. Такая ситуация, во-первых, неудобна для клиента, так как на карте необходимо указывать два телефона: банка-эмитента и банка-спонсора. Тогда у клиента, который не разбирается во всех хитросплетениях банковских взаимоотношений и институтах спонсорства в международных платежных системах, возникает непонимание: почему телефонный номер, по которому он звонил вчера днем и получил всю необходимую информацию, сегодня не отвечает, а по другому телефону, указанному на карте, отвечают, что он позвонил совсем в другой банк, хотя готовы ответить на все вопросы?
Также обращения клиента банка в службу клиентской поддержки другого банка как минимум негативным образом влияют на имидж банка-эмитента, а как максимум могут привести и приводят к перетеканию держателей карт от спонсируемого банка к банку спонсору. К сожалению, общая беда использования банков-спонсоров в том, что они, хотя и являются партнерами своих спонсируемых банков, по большей части выступают их конкурентами и совсем не против предоставить услуги держателям карт напрямую, минуя спонсируемый банк. Именно поэтому возникает необходимость организовать собственную круглосуточную службу клиентской поддержки.
О задачах этой службы, а также материальных затратах, которые понадобятся для ее организации, мы поговорим ниже.
Приоритетом в работе службы является клиентская поддержка держателей банковских карт, но при этом сотрудники службы могут и должны консультировать клиентов по другим направлениям розничного бизнеса банка.
В целом основными задачами службы являются следующие:
— оказание консультационной помощи держателям банковских карт;
— предоставление справочной информации об остатке денежных средств, суммах зачисления, произведенных операциях;
— блокировка и разблокировка карт по заявлениям клиентов;
— предоставление информации о расположении банкоматов и пунктов выдачи наличных;
— общие консультации о видах услуг банка для физических лиц и часах работы учреждений банка.
Для обеспечения круглосуточного графика работы службы клиентской поддержки необходимо как минимум пять штатных единиц. В связи с невысокими требованиями к квалификации сотрудников службы можно принимать на работу выпускников профильных вузов, устанавливая для них минимальный размер оплаты труда. При этом необходимо обратить внимание, что руководить службой должен высококвалифицированный сотрудник, разбирающийся во всех тонкостях и аспектах карточного бизнеса и технологий. Его задача: достаточно оперативно передать часть своего опыта сотрудникам службы. Кроме того, данный сотрудник должен быть готов к тому, что вопросы к нему будут возникать постоянно и ему следует оставаться на связи в любое время суток, особенно на первом этапе.
Для обеспечения доступа в режиме онлайн к информации по картам спонсируемого банка в базе данных процессингового центра существует несколько программных средств. Практически всегда эти средства являются разработками того же производителя, который поставляет процессинговое решение для процессингового центра. Такие программные средства позволяют в режиме реального времени определять расходный лимит по карте, получать детализацию по всем совершенным операциям, производить блокировку и разблокировку карты. Также для организации службы клиентской поддержки в составе подразделения по обслуживанию платежных карт необходимо создание как минимум одного дополнительного рабочего места, оборудованного компьютером и телефонным аппаратом для сотрудника службы клиентской поддержки.
Единовременные затраты на организацию и функционирование службы клиентской поддержки представлены в табл. 6.1, 6.2.